Liderazgo para una era de trabajo híbrido dinámico

2020 ha sido un año decisivo por muchas razones. ¿Cuál fue el mejor entre ellos? Fue el año en que adoptamos nuevas formas de trabajar. Pasamos de usar tecnología digital en lugares de trabajo definidos por modelos de gestión de la era industrial a usar tecnología para definir formas de trabajo verdaderamente digitales. Esto sucedió en todo el mundo y a gran escala.

Al comienzo de la pandemia de COVID-19, muchos líderes asumieron que la transición al trabajo remoto sería de corta duración, algo parecido a una emergencia climática prolongada que mantendría a las personas fuera temporalmente. Una vez que se dieron cuenta de que el trabajo remoto podía extenderse a largo plazo, muchos se preocuparon por la productividad de los empleados, la seguridad cibernética y cómo abordar las operaciones comerciales. A medida que pasaban los meses, los líderes comenzaron a reconsiderar sus suposiciones sobre el trabajo remoto. Las empresas de alta tecnología lideraron el camino al ofrecer políticas de trabajo remoto extendidas o incluso permanentes. La investigación de IDC mostró un cambio rápido y notable: de considerar el trabajo remoto como un inhibidor superior a la productividad para convertirse en un habilitador superior .

A medida que las organizaciones se esforzaban por asegurarse de que los trabajadores remotos tuvieran los recursos técnicos que necesitaban para trabajar de manera productiva, y mientras contemplaban cómo sería un regreso seguro a la oficina, comenzó a surgir otra preocupación. ¿Qué pasa con los gerentes? ¿Y RRHH? ¿Cómo se asegurarán las organizaciones de que los empleados reciban el apoyo que necesitan a medida que pasan de trabajar de un lugar a otro? ¿Cómo aprenderán los gerentes, a menudo sin experiencia en el soporte de equipos remotos, a trabajar de nuevas formas?

Una cosa es apuntalar los recursos técnicos que los empleados necesitan para trabajar de forma remota o implementar protocolos de seguridad para que puedan ir a un edificio de oficinas; otra es asegurar que los empleados tengan el liderazgo que necesitan para trabajar de nuevas formas en el futuro previsible. El desafío aquí radica más allá de implementar la capacitación para el desarrollo del liderazgo u ofrecer nuevas políticas o programas de colaboración, apoyo profesional y emocional. El cambio hacia el trabajo remoto e híbrido desafía fundamentalmente las formas tradicionales de gestión que se originaron en la era industrial.

El legado de decirle a la gente cómo hacer su trabajo, en lugar de cuáles son sus objetivos y dejarlos hacer, es difícil de superar a nivel personal y organizacional. En tiempos de crisis, este es aún más el caso, ya que los instintos de «inclinarse» al mando y control son aún más fuertes con grados de incertidumbre más altos de lo normal sobre el futuro del trabajo remoto y los modelos dinámicos de «regreso al trabajo». Ahora, las personas operan principalmente desde una oficina en casa, fuera de la vista directa de los supervisores y este tipo de modelo de liderazgo heredado se queda corto.

Por el contrario, el liderazgo empático impulsado por objetivos da cuenta de la sobrecarga de información al tiempo que permite a las personas tomar decisiones. Este enfoque ya no es simplemente «una buena idea», es un requisito para el lugar de trabajo transformado. Este liderazgo empático impulsado por objetivos también abre los límites de la empresa, fomentando una mayor diversidad y un mayor nivel de construcción / participación comunitaria.

Entonces, a medida que el trabajo remoto se normaliza cada vez más, también lo es la idea de que inevitablemente habrá mucho más modelo de trabajo híbrido incluso después del desarrollo y la amplia distribución de una vacuna COVID-19. En una encuesta de IDC de agosto de 2020 , el 57% de los encuestados indicaron que anticipaban trabajar principalmente desde una oficina tradicional en un mundo posterior a la vacuna. El 22% indicó que anticipaba trabajar principalmente desde casa. Inevitablemente, estos porcentajes cambiarán, pero la realidad de un modelo híbrido de trabajo es que llegó para quedarse.

Una encuesta de IDC de octubre de 2020 deja en claro la realidad de que las organizaciones se están preparando técnicamente para respaldar una forma de trabajo mucho más resistente e híbrida. La encuesta encontró que el 38% de los líderes empresariales y tecnológicos anticipan que sus modelos de trabajo serán rediseñados para respaldar una fuerza laboral híbrida que cambia entre trabajar en el lugar y en casa. Están implementando la arquitectura de red, las plataformas en la nube, los sistemas de automatización y seguridad para respaldar mejor este nuevo modelo. La pregunta que sigue es si, y cómo, están implementando una arquitectura de liderazgo para apoyar a equipos mucho más distribuidos.

Liderazgo empático para un modelo de trabajo híbrido: impulsado por objetivos, orientado a preguntas, inclusivo e inspirador

El liderazgo empático , a diferencia del liderazgo jerárquico tradicional, requiere que los líderes hagan nuevos tipos de preguntas y acepten que las respuestas pueden ser inesperadas. Para habilitar equipos distribuidos híbridos, los líderes deben alejarse de los modelos de comando y control y centrarse en las personas sobre el proceso, cumpliendo los objetivos sobre las acciones de seguimiento. Hablando con muchos líderes en el transcurso de 2020, IDC ha descubierto que los más exitosos han establecido las mejores prácticas básicas que les permiten no solo navegar en los tiempos desafiantes actuales, sino también sentar las bases para culturas mucho más resilientes que serán esenciales para respaldar el trabajo híbrido. del futuro. Estos líderes:

• Defina claramente el objetivo final de cualquier proyecto o iniciativa desde el principio.   Lo hacen para asegurarse de que sus equipos trabajen hacia un objetivo común y tengan los recursos que necesitan para trabajar de la manera más autónoma posible.
• Ampliar el grupo central de partes interesadas.   Buscan oportunidades para aprender de diferentes disciplinas, funciones y roles, aprovechando las oportunidades para trabajar de formas nuevas y ampliadas en un amplio ecosistema dentro y fuera de su propia organización.
• Exprese y refuerce claramente los objetivos . Esto se centra en permitir que los trabajadores, sin importar dónde se “sienten” literal o metafóricamente, comprendan los resultados, se sientan seguros para tomar decisiones autónomas y se concentren menos en el resultado del trabajo singular.
• Cultive el liderazgo empático a escala . El mejor esfuerzo para construir una cultura ágil necesaria para apoyar el trabajo híbrido debe ser reforzado por comunicaciones internas y externas transparentes y auténticas. Esto incluye ser transparente sobre las políticas laborales, los requisitos y el clima empresarial.

Estos cambios no son fáciles de realizar para las organizaciones acostumbradas a liderar y trabajar de manera convencional. Los tiempos actuales exigen que las organizaciones inviertan por igual en tecnología y liderazgo para respaldar el trabajo híbrido. Ambos son esenciales para cumplir la promesa de resiliencia durante y más allá de la pandemia. 

¿Cómo está habilitando su organización el trabajo híbrido para el futuro?

Traducción del artículo original de IDC
https://blogs.idc.com/2020/11/13/leadership-for-an-era-of-dynamic-hybrid-work/
Nov 13, 2020 / Warren Lane