¿Conoces el Agile Control Maturity Model (ACMM)?

Cómo incorporar métricas objetivas al rendimiento del equipo de desarrollo de aplicaciones (y por qué querría hacerlo)

Assessment evaluation measure analytics business technology concept.

Muchos altos directivos que han pasado por una transformación de una organización de desarrollo de software tradicional a una organización con equipos Agile autoorganizados, entienden que este fue un ejercicio necesario para garantizar que el valor se entregue más rápido a su entorno empresarial en constante cambio. Cuando la supervivencia de las empresas suele ser el resultado directo de ofrecer nuevas funcionalidades a los usuarios más rápido que la competencia, estos gerentes suelen estar contentos de haber pasado por esto, pero también reconocen que adoptar una forma ágil de trabajar no es una panacea ni una garantía para éxito.

Aunque el concepto de equipos autoorganizados suena muy bien, aún deben administrarse en el contexto de toda la organización, su misión, visión y estrategia.

La alta dirección necesita tomar decisiones sobre presupuestos, inversiones, dotación de personal, qué hacer y qué no hacer. Necesitan decidir sobre las direcciones estratégicas, los objetivos y metas, el modelo operativo, pero también monitorear el progreso y hacer correcciones cuando sea necesario.

Lo que vemos en el mercado es que las organizaciones luchan con esto último, y esto se debe en gran parte a la falta de información de gestión objetiva. Muchos equipos ágiles usan métricas de progreso que tienen sentido en su equipo, pero que no se pueden agregar a información de administración útil. Sin embargo, es importante comprender el desempeño de los equipos ágiles, ya que brindan valor al negocio y a sus clientes. Vemos que las empresas operan en diferentes niveles de madurez en lo que respecta al control que tienen sobre sus equipos de desarrollo de aplicaciones. La pregunta es: ¿en qué nivel de madurez se encuentra su empresa?

Un modelo bien conocido para observar la madurez de los procesos es el modelo de integración del modelo de madurez de la capacidad (CMMi). Este modelo evalúa los procesos de desarrollo en 5 niveles diferentes (ver figura).

Niveles de madurez de CMMi
Fuente: https://en.wikipedia.org/wiki/Capability_Maturity_Model_Integration

Este es un buen principio y también se puede utilizar para evaluar el control sobre los equipos de desarrollo Agile. El modelo de madurez de control ágil (ACMM), basado en los niveles de CMMi, permite a la alta dirección comprender el nivel de control con respecto a sus equipos ágiles y el valor que ofrecen. La siguiente tabla muestra la forma en que IDC Metri observa los diferentes niveles de madurez del control Agile.

Bajos niveles de madurez (0, 1 y 2)

La mayoría de las organizaciones actualmente se encuentran en el nivel 0 o 1. Pasaron por la transformación, y los CIO y otros altos directivos recibieron consejos de entrenadores Agile y otros consultores sobre cómo deben administrar la nueva organización donde los equipos autoorganizados tienen mucho poder para decidir. , y el negocio está trabajando muy de cerca con los equipos para crear valor. Sin embargo, en el nivel 0 o 1, no tiene idea de cuánto valor se crea para el presupuesto gastado y cómo se relaciona esto con la competencia. Además, la previsibilidad es baja y es difícil administrar las interdependencias entre los equipos y pronosticar cuándo estarán listas ciertas piezas de software. Los equipos externos se contratan en función del tiempo y los materiales (tarifas por hora) y no en función de la producción (valor máximo por dinero).

Altos niveles de madurez (3, 4 y 5)

A medida que una organización alcanza un mayor nivel de madurez, la alta dirección obtiene cada vez más el control. Las métricas objetivas se muestran en paneles actualizados, lo que les permite tomar decisiones basadas en hechos. Esto trae consigo muchos beneficios, como por ejemplo:

La capacidad de demostrar a las partes interesadas que usted (el CIO y el gerente sénior) tiene el control del rendimiento y la creación de valor de los equipos ágiles.
Concéntrese en la creación de valor real mejorando la productividad y la velocidad de entrega, al mismo tiempo que mejora la calidad del producto.
Se utilizan medidas objetivas para comprender cuáles son los equipos de alto rendimiento y cuáles los de bajo rendimiento. Luego se pueden investigar las razones de esto y se pueden llevar a cabo acciones de mejora.
La precisión de la estimación de costos de software mejora enormemente, ya que los datos de la organización y los equipos se pueden usar para calibrar los modelos paramétricos.
Los indicadores adelantados dan como resultado una mayor previsibilidad de los equipos, eliminando los desvíos de cronogramas o costos.
Con base en mediciones objetivas y la eliminación dirigida de infracciones críticas, el riesgo en la cartera de aplicaciones se reduce significativamente mientras que la calidad, la capacidad de mantenimiento y los niveles de costo mejoran.
Las métricas basadas en resultados se pueden usar para contratar equipos ágiles, lo que permite a las organizaciones seleccionar el equipo que ofrece la mayor relación calidad-precio (productividad multiplicada por la tasa promedio) en lugar del más barato que puede no ser productivo en absoluto.

Y hay muchos más beneficios.

En la siguiente figura, se muestran las mejoras de productividad típicas que observamos, donde 0 % es el promedio del mercado para equipos/aplicaciones comparables.