El plano estratégico de las empresas determinadas digitalmente

En la primavera pasada, hablamos con numerosos líderes digitales que se sienten angustiados. Saben lo que hay que hacer, pero sienten una falta de poder. O su CEO no está haciendo los difíciles movimientos organizativos, o su organización tiene múltiples estrategias, o sus inversionistas están tomando una visión a corto plazo cuando se trata de decisiones de financiamiento. Estos son algunos de los desafíos que sienten que no pueden superar por sí mismos.

Estos líderes digitales están angustiados porque sienten que su organización está vacilando en lo digital. Al mismo tiempo, ven a otras organizaciones involucrarse con lo digital y superar estos problemas: ven la determinación digital de sus competidores.

En nuestra reciente encuesta mundial de líderes digitales, separamos a los digitalmente determinados (53% de las organizaciones de NA) de los digitalmente angustiados (47% de las organizaciones de NA).

Los angustiados digitalmente están ejecutando digitalmente como un esfuerzo improvisado; realizando múltiples estrategias digitales iniciadas por la línea de negocio; u operando con una perspectiva a corto plazo. No es de extrañar que estas organizaciones estén perturbadas. Es difícil lograr una transformación importante cuando los esfuerzos de uno no están unificados, o hay expectativas de un alto retorno de la inversión en el corto plazo.

En contraste, nuestro estudio encontró que el 31% de los determinados digitalmente tiene una estrategia integrada, donde existe una innovación digital continua en toda la empresa. Aún mejor, encontramos que otro 22% de las organizaciones informan que la transformación digital es la estrategia comercial completa.

IDC ha creado un plano de los principios que siguen las organizaciones determinadas digitalmente. Aborda los mayores obstáculos que enfrentan las organizaciones en torno a la estrategia, las finanzas y la escala. Si sus clientes están dudando de su estrategia digital, le sugerimos que los guíe a través del plano para identificar con qué áreas están luchando más.

Una estrategia única

Encontramos que los determinados digitalmente tiene una estrategia única y trabajamos con una sola hoja de ruta digital. Compare esto con los angustiados digitalmente que intentan coordinar múltiples hojas de ruta. Es importante que los mapas digitales abarquen múltiples horizontes y se extiendan más allá del marco de tiempo típico de 3-5 años.

Para cada horizonte, una parte de la hoja de ruta se compondrá de casos de uso empresarial .

• La parte de la hoja de ruta del Horizonte 1 consiste en los casos de uso que se implementan hoy y la tecnología subyacente para respaldarlos.
• La parte de Horizonte 2 incluye los casos de uso que se están incubando.
• La parte de Horizonte 3 se centra en las posibilidades de futuros casos de uso. Puede que no haya ninguna acción que tomar hoy porque la tecnología no está disponible. Pero sigue siendo importante para las organizaciones mantenerlo en la hoja de ruta, ya que proporciona una perspectiva al tomar decisiones técnicas.

Al construir una hoja de ruta de este tipo a través de los horizontes, una organización se mueve del ejecutable al más abstracto. La mayoría de las personas con problemas digitales tienen planes de trabajo que se centran únicamente en los casos de uso en el Horizonte 1. Esto puede ser problemático porque estas organizaciones no piensan cómo escalarán sus casos de uso y con qué tecnologías deberían estar experimentando.

Valor inherente de lo digital

Cuando se trata de finanzas, vemos que los determinados digitalmente demuestra el valor inherente que lo digital aporta al negocio.

DBS Bank desarrolló una metodología para calcular el valor de un cliente digital para el banco en comparación con sus clientes tradicionales. Durante el día de su inversionista, el CFO argumentó que los clientes digitales ofrecen un mayor retorno sobre el capital en comparación con los clientes tradicionales porque tienen:

• Menor costo de adquisición;
• Costo unitario más bajo para servir;
• Mayor ingreso por cliente año a año;
• Y son una base de clientes cada vez más rápida.

Argumentaron que la transformación digital es inherentemente buena para el negocio y, por lo tanto, los inversores deben continuar financiando sus proyectos para reemplazar los sistemas de TI, cambiar la cultura para reflejar la de los nativos digitales y crear un banco centrado en el cliente.

Parte de la ecuación para demostrar el valor inherente de lo digital es desarrollar nuevos KPI que midan el impacto de lo digital en la organización.Si uno está creando un nuevo negocio, es lógico que necesite un nuevo conjunto de métricas de éxito para comunicar el cambio a los empleados e inversores. Sin embargo, el 34% de las organizaciones no ha creado nuevos KPI digitales. Las métricas digitales deben capturar algunos de los elementos más nuevos del negocio, como la innovación, la orientación al cliente, la monetización de los datos, las operaciones comerciales digitales y un cambio en la fuerza laboral.

Integrado para Escala

También vemos que los determinados digitalmente está creando una plataforma digital que les permita escalar sus innovaciones. Hay varias ideas en competencia sobre cómo debería ser la plataforma digital. ¿Deberían ser dos entornos de tecnología separados, uno para la plataforma de TI central y otro para la innovación digital, conectados por API? ¿Debería ser una plataforma externa que sirve a una red de clientes y socios que usan y pagan por la información y los servicios?

Vemos la creación digital de un tercer tipo de plataforma, una que integra la nueva innovación digital y los sistemas de toda la empresa en una sola plataforma. La plataforma permite productos, servicios y experiencias digitales a la vez que moderniza e integra el entorno de TI interno.

La transformación digital no es para los débiles de corazón. Una organización necesita determinación para mantener el rumbo cuando se pone difícil. Los proveedores de tecnología tienen un papel fundamental que desempeñar.Ayude a sus clientes a hacer que el caso empresarial sea digital vinculando sus soluciones tecnológicas con los resultados comerciales. Ayude a sus clientes a crear hojas de ruta digitales a largo plazo identificando los casos de uso actuales y futuros. Por último, discuta con sus clientes cómo escalar las innovaciones digitales que están creando.